Van egy mondat, amit vezetőként nagyon könnyű kimondani:
„Bízzatok bennem.”
A bizalom attól épül fel, hogy amit a másik ember hall, lát és megtapasztal belőlünk.
Mert lehet egy vezető kommunikációja tökéletesen megfogalmazott.
Lehetnek jól felépített mondatai, kiváló prezentációi, pontosan megtervezett vezetői üzenetei.
És mégis lehet valami zavaró.
Valami, amit a munkatársak nem feltétlenül tudnak megfogalmazni, de éreznek.
„Valami nem stimmel.”
A vezető azt mondja:
„Nyugodtan lehet hozzám fordulni.”
Közben összeszorított szájjal, feszült arccal, rövid válaszokkal és türelmetlen hangon hallgatja végig a munkatársát.
Mit fog ebből érzékelni a másik?
A mondatot? Vagy az egész kommunikációt?
Itt válik igazán érdekessé Albert Mehrabian 7–38–55-ös modellje.
De először egy fontos pontosítás.
A 7–38–55 nem azt jelenti, hogy a kommunikáció 93%-a testbeszéd
A 7–38–55 szabályt gyakran úgy tanítják, mintha minden kommunikációra igaz lenne:
- 7% a szavak,
- 38% a hanghordozás,
- 55% a testbeszéd.
Ez így nem pontos.
Mehrabian eredeti kutatásai az érzelmek és attitűdök kommunikációját vizsgálták, különösen olyan helyzetekben, amikor a verbális és nonverbális üzenetek nem voltak összhangban. Vagyis nem azt kutatta, hogy egy üzleti prezentáció tartalmának 93%-át a testbeszéd közvetíti.
A modell lényege sokkal érdekesebb:
Amikor azt próbáljuk megítélni, hogy egy másik ember mit érez, mit gondol rólunk, mennyire őszinte vagy mennyire hiteles az érzelmi üzenete, különösen fontossá válik az, amit a szavakon túl érzékelünk.
És vezetőként ez óriási jelentőségű.
Mert a vezetői kommunikáció nem pusztán információátadás. A vezető folyamatosan üzen a saját hozzáállásáról is.
Azt is közli, hogy:
- biztonságban vagy-e mellette,
- lehet-e kérdezni,
- lehet-e hibázni,
- meghallgat-e,
- komolyan vesz-e,
- számít-e a véleményed,
- tisztel-e,
- vállalja-e a felelősséget,
- és végső soron: hihetsz-e neki.
Ez már az érzelmi intelligencia területe.
A hitelesség nem egy kommunikációs technika. Talán ez az egyik legfontosabb különbség.
A hitelességet nem lehet megtanulni úgy, mint egy prezentációs technikát.
Meg lehet tanulni:
- hogyan álljunk,
- hogyan nézzünk a másik szemébe,
- hogyan használjuk a hangunkat,
- hogyan adjunk visszajelzést,
- hogyan kérdezzünk,
- hogyan kommunikáljunk konfliktusban.
De ha ezek mögött nincs valódi belső összhang, a technika könnyen átlátszóvá válik.
A munkatársak ugyanis nemcsak azt érzékelik, mit mondunk.
Azt is érzékelik, hogy, el is hisszük-e, amit mondunk.
És még ennél is többet.
Azt is érzékelik, hogy mi történik velünk akkor, amikor nehéz helyzetbe kerülünk.
Mert könnyű nyugodt, támogató és empatikus vezetőnek lenni akkor, amikor minden rendben van.
Az igazi vezetői hitelesség azonban nem a könnyű helyzetekben mutatkozik meg.
Hanem akkor, amikor:
- hibázik valaki,
- rossz hírt kell közölni,
- konfliktus alakul ki,
- nyomás alatt kell dönteni,
- számon kell kérni,
- népszerűtlen döntést kell meghozni,
- a vezető maga is feszült,
- vagy éppen ő hibázott.
Ott már nem lehet pusztán kommunikációs technikával megúszni.
Ott előjön a valódi működés.
Mit üzen egy vezető a szavain túl?
Képzeljünk el egy vezetőt, aki egy csapatmegbeszélésen ezt mondja:
„Fontos számomra, hogy mindenki őszintén elmondhassa a véleményét.”
Ez önmagában nagyon jól hangzik. De nézzük meg, mi történik utána.
Az egyik munkatárs óvatosan megfogalmaz egy kritikát.
A vezető hátradől. Összehúzza a szemöldökét. Felsóhajt. Elcsendesedik.
Majd azt mondja:
„Értem, amit mondasz.”
Ezután gyorsan témát vált.
Mit tanul meg ebből a csapat?
Nem azt, hogy: „A vezető azt mondta, hogy lehet őszintén beszélni.”
Hanem valami egészen mást: „Lehet beszélni. Csak nem mindegy, mit mondunk.”
Ez a különbség a kommunikáció és a hitelesség között.
A kommunikáció azt mutatja, amit mondunk.
A hitelesség azt mutatja meg, hogy a működésünk alátámasztja-e azt, amit mondunk.
1. A 7% – Amit kimondasz
A szavak természetesen számítanak.
Nagyon is.
A vezetőnek egyértelműen kell kommunikálnia:
- az elvárásokat,
- a célokat,
- a döntéseket,
- a felelősségi köröket,
- a változásokat,
- a visszajelzéseket,
- és a határokat.
A világos kommunikáció hiánya bizonytalanságot teremt.
De önmagában a jól megfogalmazott mondat még nem garantál hitelességet.
Egy vezető mondhatja:
„Nálunk mindenki számára ugyanazok a szabályok.”
Ha azonban bizonyos embereknél rendszeresen kivételt tesz, a csapat nem a mondatot fogja megjegyezni.
Hanem a mintát.
És ez az egyik legfontosabb vezetői tanulság:
A munkatársak hosszú távon nem a vezetői kijelentéseidből, hanem a vezetői mintáidból tanulnak.
2. A 38% – Ahogyan mondod
Ugyanaz a mondat egészen mást jelenthet más hanghordozással.
Például:
„Semmi probléma.”
Lehet: nyugodt és megnyugtató.
Lehet: türelmetlen.
Lehet: ironikus.
Lehet: fenyegető.
Lehet: őszinte.
És lehet olyan is, amiből mindenki érzi: de, nagyon is van probléma.
A hangszín, a hangerő, a beszédtempó, a hangsúlyok, a szünetek mind hozzáadnak ahhoz, ahogyan az érzelmi üzenetet érzékeljük.
Ezért történik meg olyan gyakran vezetői helyzetekben, hogy egy vezető azt mondja:
„Én nem voltam mérges.”
A munkatárs pedig ezt válaszolja:
„Lehet, hogy nem ezt akartad közölni, de én annak éreztem.”
És itt nem feltétlenül az a kérdés, kinek van igaza.
Hanem az: Mi jutott el a másik emberhez?
Az érzelmileg intelligens vezető ezt nem söpri le azzal, hogy:
„Te értetted félre.”
Hanem kíváncsi lesz:
„Mit érzékeltél belőlem?”
Ez óriási különbség.
3. Az 55% – Amit a jelenléted üzen
A nonverbális kommunikáció különösen erősen befolyásolhatja azt, hogyan értelmezzük a másik ember érzelmi hozzáállását.
- Az arckifejezés.
- A tekintet.
- A testtartás.
- A gesztusok.
- A fizikai jelenlét.
- És az is, hogy mit csinálunk miközben a másik beszél.
Nézzünk egy nagyon egyszerű vezetői helyzetet.
A munkatárs beszél.
A vezető közben:
- a telefonját nézi,
- e-maileket olvas,
- az órájára pillant,
- összefonja a karját,
- sóhajt,
- vagy folyamatosan közbevág.
A beszélgetés végén pedig azt mondja:
„Köszönöm, hogy elmondtad, fontos volt számomra, amit mondtál.”
Lehet, hogy valóban fontos volt.
De vajon mit tapasztalt meg ebből a munkatárs?
A mondatot vagy a viselkedést?
És itt lép be az EQ
Az érzelmi intelligencia egyik fontos része éppen az, hogy képesek vagyunk érzékelni:
mi történik bennünk, mi történik a másikban, és hogyan hatunk egymásra.
Ezért a vezetői hitelesség nem egyszerűen kommunikációs kompetencia.
Hanem több EQ-terület találkozási pontja:
Önismeret
Észreveszem, mi történik bennem.
Tudom, mi vált ki belőlem feszültséget.
Felismerem, mikor vagyok türelmetlen, védekező vagy ingerült.
Érzelemszabályozás
Nem minden érzésemet kell azonnal ráengednem a környezetemre.
Lehetek dühös úgy is, hogy nem alázom meg a másikat.
Lehetek feszült úgy is, hogy nem teremtek félelmet magam körül.
Empátia
Észreveszem, hogy a másik ember hogyan éli meg a helyzetet.
Nem csak azt hallom, amit mond.
Hanem azt is figyelem, mi lehet mögötte.
Társas készségek
Képes vagyok úgy kommunikálni, hogy közben a kapcsolatot is megőrizzem.
Önmotiváció és felelősségvállalás
Nem csak akkor működöm jól, amikor könnyű.
Hanem akkor is, amikor nyomás alatt vagyok.
És pontosan ezért: a vezetői hitelesség egyik legjobb tesztje nem az, hogyan viselkedsz jó helyzetben.
Hanem az: ki vagy akkor, amikor nehéz.
A hiteles vezető nem tökéletes
Ez nagyon fontos.
A hitelesség nem azt jelenti, hogy egy vezető:
- soha nem hibázik,
- soha nem lesz ideges,
- mindig nyugodt,
- mindig jól kommunikál,
- mindig tudja a választ,
- és minden helyzetben tökéletesen kontrollált.
Sőt.
Néha éppen az tesz hitelessé egy vezetőt, hogy képes kimondani:
„Ezt most rosszul kezeltem.”
Vagy:
„Túl élesen fogalmaztam.”
Vagy:
„Dühös voltam, és ezt nem kellett volna rajtad levezetnem.”
Vagy:
„Ebben én hibáztam.”
Ez nem gyengeség.
Ez vezetői felelősségvállalás.
És nagyon erős üzenet a csapatnak.
Mert azt mutatja: A vezető sem tévedhetetlen. De vállalja a működését.
A legnagyobb hitelességi törés: amikor mást mondasz, mint amit csinálsz
Képzeljünk el egy vezetőt, aki azt mondja:
„Nálunk fontos a work-life balance.”
Majd este 22:47-kor e-mailt küld.
Másnap reggel 7:05-kor újabb üzenetet.
Aki nem válaszol este 23 órakor, annak pedig másnap megjegyzi:
„Reméltem, hogy ennél rugalmasabbak vagyunk.”
Mit tanul meg ebből a csapat?
Nem azt, amit a vezető kommunikált.
Hanem azt, amit a rendszer ténylegesen jutalmaz.
A rendelkezésre állás fontosabb, mint a work-life balance.
Ezért vezetőként érdemes időnként feltenni magunknak egy nagyon kellemetlen kérdést:
Ha a munkatársaim nem hallanák, amit mondok, csak a működésemet látnák, ugyanazt gondolnák rólam, amit én szeretnék közvetíteni?
Ez az egyik legerősebb vezetői önismereti kérdés.
Amikor a vezető azt mondja: „Bízom benned”
Ez is érdekes helyzet.
A vezető azt mondja:
„Bízom benned, ezért rád bízom ezt a projektet.”
De közben:
- naponta ellenőrzi,
- minden döntésbe beleszól,
- újraírja a munkatárs anyagait,
- minden lépésről beszámoltatja,
- és ha valami nem úgy történik, ahogy ő elképzelte, azonnal közbelép.
A szavak szerint: bizalom.
A működés szerint: kontroll.
És a munkatárs előbb-utóbb nem a mondatnak fog hinni.
Hanem annak, amit folyamatosan megtapasztal.
Ezért a hitelesség egyik legegyszerűbb képlete lehet:
Amit mondok + ahogyan mondom + amit teszek = amit mások rólam megtapasztalnak.
Ha ezek közel vannak egymáshoz, bizalom épül.
Ha tartósan távol vannak egymástól, hitelességi rés keletkezik.
A nehéz helyzetekben derül ki igazán, ki a vezető
Van egy vezetői mondat, amit érdemes lenne sokkal gyakrabban használni:
„Nézzük meg, mi történt.”
Nem: „Ki volt a hibás?”
Nem: „Ki rontotta el?”
Nem: „Ki miatt van ez az egész?”
Hanem:
„Mi történt?”
Ez nem felelősségkerülés. Éppen ellenkezőleg. Lehetővé teszi, hogy a vezető először megértse a helyzetet, és utána hozzon döntést.
És ha végül kiderül, hogy valóban valaki hibázott, akkor azt is lehet kezelni.
- Empatikusan.
- Egyértelműen.
- Következetesen.
- Megalázás nélkül.
A hitelesség nem egyenlő kedvességgel, sőt a hiteles vezető lehet nagyon határozott.
- Mondhat nemet.
- Kérhet számon.
- Hozhat nehéz döntést.
- Adhat negatív visszajelzést.
- Megszüntethet egy együttműködést.
A kérdés nem az, hogy mindig kedves-e. Hanem az, hogy következetes-e önmagával és az értékeivel akkor is, amikor nehéz.
A hiteles vezető három kérdése
Mielőtt kimondasz valamit vezetőként, érdemes három dolgot végiggondolni:
1. Mit mondok?
- Mi az üzenetem?
- Egyértelmű?
- Őszinte?
- Vállalható?
2. Mit üzen a működésem, a jelenlétem?
A hangom, az arcom, a testtartásom, a reakcióm összhangban van azzal, amit mondok?
3. Mit fog ebből megtapasztalni a másik?
Ha a munkatársam nem az én szándékomat ismeri, hanem csak az általam kiváltott élményt, vajon mit visz magával?
Ez már az érzelmi intelligencia legmagasabb szintje.
Egy egyszerű vezetői önellenőrzés
Legközelebb egy nehéz beszélgetés után ne csak azt kérdezd meg magadtól:
„Elmondtam, amit akartam?”
Tedd fel ezt az öt kérdést is:
- Mit mondtam?
- Milyen hangon mondtam?
- Mit mutatott közben az arcom és a testem?
- Mi történhetett a másik emberben?
- És összhangban volt-e mindez azzal, amilyen vezető lenni szeretnék?
Ha valamelyiknél azt érzed: „Hát… nem teljesen.”
Az nem kudarc. Az információ.
És az önismeret egyik legfontosabb része éppen ez: észrevenni magunkat működés közben.
A hitelesség arról szól, hogy van-e összhang aközött, aki vagy, amit mondasz és ahogyan működsz.
A 7–38–55 szabály ezért vezetőként nem egy kommunikációs recept.
Nem azt mondja meg, hogyan kell „jól előadnod magad”.
Sokkal inkább arra emlékeztet, hogy amikor érzelmekről, attitűdökről és kapcsolatokról van szó, a másik ember nem kizárólag a szavainkra figyel.
- Érzékeli a hangunkat.
- Látja a reakcióinkat.
- Észleli a jelenlétünket.
- És mindenekelőtt: összeveti azt, amit mondunk azzal, amit megtapasztal mellettünk.
Ezért a hiteles vezető az, akinek a szavai, a viselkedése és a felelősségvállalása hosszú távon ugyanabba az irányba mutat.
És talán ez a vezetői hitelesség egyik legegyszerűbb, mégis legnehezebb kérdése:
Ha a csapatod csak a működésedből ismerne meg téged, ugyanazt a vezetőt látnák, akinek te gondolod magad?
Mert a vezetői hitelesség nem ott kezdődik, amikor megszólalsz. Hanem sokszor már előtte.
És nem akkor dől el, amikor minden rendben van. Hanem akkor, amikor éppen nincs.